引き続き目標に関することを書いていく．正直なところ，自分は目標を立てるのが非常に苦手で，もっというと未来からの逆算が苦手．余談だが，見積もりの精度も悪い．

チームの目標 ≒ 個人の目標ではだめ？

これは何度か考えたことがある．例えばチームの OKR 等を定めたとき，それはチームで各々がサポートや連携し合って達成に動くのであれば，個人の目標はまさしく OKR に他ならない．となったとき，個人の目標を立てることにどういう意味や価値があるのか？と．

もちろん動き方やコミットには個人差はある．個性や強みもあるので，現場ではそれに応じたタスクを振られたり，自分からコミットするものも人それぞれになるだろう．

また，評価のタイミングで何を見るのかと言うと，だいたいは「成果」や「パフォーマンス」つまりは「結果」になる．コミットしたものが違うのでもちろん個々人の成果やパフォーマンスも差があり，それを持って一人ひとりを評価する．であればなおさら個人の目標とは？となる．

人は高みを目指さないと結果は付いてこない

「成果」「パフォーマンス」だけを後から見るのにはリスクがある．

• 期待する結果ではなかった

• 全然違う方向の結果を出した

• 方向性は一致しているが，結果が予想を下回ってしまった

• チームの目標は達成したが，この人は貢献度が低かった（もっとチームの成果を引き上げられた）

などなど，変数が多いのだ．この場合，その人は評価が下がってしまう．そのため，一人ひとりがチームの目標から方向性をズレないように，かつしっかり期待する（期待以上の）成果を出せるよう，スタートからゴールまで足並みを揃えるため1に目標を立てるものなんだなと最近の私は腹落ちしている．

みたいなことを以前ブログか何かで発信した記憶があるが，これと同じことで，想像も筋トレすれば想像力がついてくるものだ．

これは仕事でも今目の前の案件や課題に対し，「どういう問いを立てる？」とか「どういう仮説を立てる？」みたいな話になったとする．その時，この先どうなるのか，どんなことが発生するか，などを幅広く or 深く考えられる人の意見や質問は良いものが多い印象がある．これはまさしく想像力からくるもの．

ブーメランではあるが，昨今の自分はこの想像力がどんどん乏しくなってきているが，まさしく自分が想像をしていないから．知識や情報はなるべくインプットしているが，それらが単体で頭の中にいるだけで，整理したり，繋げたり，関連性まで考えられていなかったりする．それじゃあ良い問は出てこないし，話を聞いたところで咀嚼が終わった時「ふーん」という言葉しか出ないこともある．

に他ならない．

しっかり考えなさいとは，あらゆる可能性を想像しなさい，と言い換えられる．今の自分に足りないのはここだなと，振り返って感じた．

ではでは(=ﾟωﾟ)ﾉ

※「ひまプロ」とは「ひまじんプログラマーの週末エンジニアリングレッスン」というポッドキャスト番組の略です．3名のパーソナリティが雑談しつつ，テーマについて深堀りする番組で，とても学びの多いので是非お聴きくださいませ(=ﾟωﾟ)ﾉ

こんにちは．コードを書くより喋るのが好きな EM（Engineering Manager），Keeth こと桑原です．

私は株式会社カミナシで EM挑戦２年目になります．正直なる前と，なった後で「こんなにもギャップがあるのか！」と最初は面食らったのが懐かしいですが，今も EM としてバリバリ活躍できているかと言われると怪しい… EM というロールの複雑さと言うか，役割の難しさを痛感する日々です．

とはいえ，曲がりなりにもマネージャーとして約１年半走った今，EM になりたての過去の自分に何かアドバイスするとしたらどんな言葉が出てくるだろうか？を振り返りも兼ねて考えてみました．これが今 EM に挑戦している方，EM にキャリアチェンジを検討している方の背中を少しでも押せたらなと思っております．

前提

筆者である私の今までの経験も書き残しておきますと，EM というポジションは現職が始めての挑戦となります．私がこれまでに経験した（広義の）マネジメント業務を担うポジションとしては以下の３つです．

• PjM

  • いわゆる Project Manager．案件のタスク管理やリソース管理，顧客折衝

• Tech Lead

  • エンジニアチームや組織に関する統括．技術選定，技術投資，設計に関する相談やレビュー，組織運営1

• Lead Engineer

  • Tech Lead と対を成すポジションで，プロジェクト・案件のリード．プリセールスなどの商談，要件定義，設計・開発（ここは Tech Lead がいれば分担することもある）．案件によっては PjM がいなく，旗振りを行うことも

見ての通り，ピープルマネジメントは今まで一度も経験したことがありません．特に，前職の株式会社ゆめみでは評価制度そのものがなく2，誰かを評価したことは現職で初めての経験となります．

ちなみに，ゆめみ社で技術担当取締役，執行役員の大任を配すこともありましたが，どちらかと言うとマネージャーというロールとは求められるものが違いましたので除外しています．

EM って何する人？EM のミッションって？

ここからが本題．

EM というポジションについて触れた人が一度は通る問いだと思います．私が尊敬するいくおさんの，「結局のところ、エンジニアリングマネージャーとは何者なのか」というブログからお借りすると

こういうミッションを持った人です．一言で言えばこうなんですが，いざ実践するとなるとかなり抽象的でイメージし辛く，「で，具体的に何すればええのん？」となると思います．しかし，具体的なアクションはチーム次第なため，人によっても，またタイミングによって異なります．

もう少し具体に落とし込んだものとして，レクター代表の広木さんの「エンジニアリングマネージャ/プロダクトマネージャのための知識体系と読書ガイド」という記事を見ますと，どうやら以下の４つ

• プロダクトマネジメント

• プロジェクトマネジメント

• テクノロジーマネジメント

• ピープルマネジメント

のマネジメントを行うと良さそうです．

もう少し噛み砕いてみましょう．弊社のエンジニアリングマネージャーの JD が参考になると思いますので，引用します．

■プロジェクトマネジメント

- スクラムをはじめとする開発プロセスを深く理解し、適切なスプリントゴールの設定、日々の “透明性、検査、適応” を通じて継続的に改善が進むサイクルを確立します。

- エンジニアリングチームの作業に支障をきたす外部ステークホルダーからのコミュニケーションや依頼の流入を仕組みによってコントロールし、開発に集中できる環境を整えます。

■テクノロジーマネジメント

- チームが適切な技術選定・方針決定を行えるよう、意思決定におけるガードレールやエンジニアの良き相談相手として機能し、技術的負債や将来的なリスクを見据えた判断を支援します。

■プロダクトマネジメント

- プロダクトの仕様や背景にあるユーザー価値や事業的価値を理解し、エンジニアリング観点での論点整理・仕様検討などに積極的に貢献します。

■ピープルマネジメント

- 採用：組織に必要な人物像を定義し、採用活動に主体的に関わることで、強いチームをつくる基盤を築きます。また、認知拡大のための社外アウトプット（ブログの執筆や登壇）も自ら率先して行います。

- 育成：エンジニアの Will（やりたいこと）とチームの課題を理解し、それぞれが成長し活躍できるよう適切な育成計画を設計します。

- メンタリング：メンバーがポジティブに働き続けられるよう、日常的なメンタリング・フィードバックを通じて心理的安全性とエンゲージメントを高めます。

はい．初めてこれを見た時「これ全部できる人なんているの…？」というのが第一感で，まさにそんなスーパーマンな活躍を EM というポジションには求められているのか！と恐れおののきましたが，大丈夫です．自分の見たところそんなスーパーマンは一握りです（笑）

また，広木さんの記事内にもありますが，まずは弱めのEM定義である「ピープルマネジメント」と「テクノロジーマネジメント」から入るのが良いと思います．チームによってはPM（プロダクト，プロジェクト）のロールを担う人がいることが多いため．

EM として何から始めればいいの？

これも自分は最初は悩みました．CTO に相談したり，別チームの EM や，外部の勉強会にも参加して相談してみたりしましたが，皆さん意見が異なるからです．それくらい EM というロールは流動的と言うか，自分のいる場に応じて柔軟に動くことが求められます．

しかし，私がお話させていただいたすべての方に共通する役割がピープルマネジメントです．つまりは「目標設定」と「評価」の２つだけは必ず担うことになります．これはタイミングなどに左右されません．

ということで，私が駆け出し EM にまずはじめに着手するものというと，やっぱり 1on1 になります．最初は不慣れでも良く，なんなら雑談しかできなくても良いです．しっかり一人ひとり目の前のエンジニアと向き合うことが肝要です．やっていく中で，自分の 1on1 のプラクティスを固めつつ，各エンジニアメンバーがどうやったら活躍できるか，会社に貢献できるのか，を一緒に考えて行けるようになりましょう．

慣れてくると，途中で「何となく自分流に 1on1 をやっているが，これで本当に良いのかな？」という疑問が湧いてくると思います．これは正しい成長だと思っていて，ある程度自分の型ができてきて，振り替えれる余裕が生まれている証拠でもあります．そんなときに見るおすすめなのがこちらのガイドラインです💁3

ホームにも記載があるとおり，コミュニティメンバーによる集合知ですので，おそらくあなたの疑問に回答する何かがあるかもしれません．人それぞれ価値観や考え方が異なりますので，ドンピシャの答えや画一的な答えは存在しません．だからこそ EM というポジションに就いた人はいろんな悩みと格闘することになります．そんな時，こういうガイドラインはあなたの助けになると思います．

大事なことは，1on1 をすることではなく，1on1 を通してエンジニアとの関係，信頼を構築し，エンジニアが何でもオープンに相談できるようなマネージャーになること，1on1 を通してエンジニアが成果を出せるよう手助けをすることです．

EM として目指すものは何？

ミッションは分かりましたが，では成果として何を果たせばよいか？

わかりやすく言えば，マネージャーはメンバーが各自のレポートラインの評価者の期待を上回る結果を出すようサポートすればよいのです．そうすれば，結果としてメンバーの給与が上がったり，ポジションが上がるでしょう4．

そして，メンバーが期待を上回る活躍をするためには，その環境であるチームビルディングも不可欠です．これまた抽象的な言葉になりますが，極論，マネージャーは強いチームを作ることが至上命題となると今の自分は考えています．

強いチームとは何か？ですが，自分としては

• 高い生産性や品質を維持した価値提供ができること

• それらを阻害するボトルネックを特定し，その解消に自発的かつ持続的に改善できること

• 社内外問わず関わる人に良い影響を与え，共に学びあい，成長できる関係を築けること

だと考えています．もちろん「強い」の定義も人によって，またチームによって考え方は異なりますので，それも含めてエンジニアと一緒に考え，それを実現するためのリーダーシップを発揮することが求められます．

チームが強くなれば EM というポジションは何をするの？

昔の自分は，自立的・自立的な強いチームにスクラムマスターは不要だと考えていました．それと同様に，EM というポジションもチームが醸成したら不要ではないかと．不要になったら違うチームのテコ入れやチームビルディングにまた奔走すれば良いと．

しかし，今の自分の上司（あんまこの表現はしっくりこないが，レポートラインの上の人）との 1on1 でこの考えを話してみたときの回答が，こうでした．

これはかなり頭をかち割られましたね．確かに，そりゃそうだなと．わざわざ会社が高い給料を払って EM というポジションを置いている意味を考えたらわかることなんですが，私は気付かなかったので，この言葉はとてもありがたかったです．

これは駆け出しの EM の方だとしても，常に頭の片隅に意識しておいて良いなと思います．チームが強くなり，安定してデリバリー・ディスカバリーが回るようになると，途端に EM としては明確にやることがなくなってきます．強いて言えば採用くらいですか．そんなときにこの言葉に立ち返られると良いかもしれません．

また，自チームを超えて，横断して貢献すること．つまりチームではなく組織の成果を出しに行くのも一つでしょう．会社が儲かれば結果としてあなたも給料が上る可能性があるのですから．

最後に

多くの方が仰っていますが，エンジニアマネージャーというポジション，ロールは多種多様な課題に直面することになります．今まで出会ったことない悩みとの格闘の連続でしょう（苦笑）

それでも多くの企業が EM というポジションを設けて，その重責を担う人に期待もしています．それくらい価値のある役割なんだなと，２年目になっておぼろげに理解できてきました．

その難しいポジションを，会社はあなたなら託せると信頼して任命していますが，いきなり成果を出すことは期待していないでしょう5．それこそスーパーマンでもすぐに成果は出せないと思います．チームを作るのはそれくらい難しいことです．

なので，困難な道ですが根気強く挑戦し続けるしかないです．とはいえ，多くの EM たちも，実は同じように悩んでいたりもがいています．そういう時こそコミュニティを頼り，相談してみましょう．あなたの経験が誰かの悩みの解決につながるかもしれません．お互いにオープンに助け合って前に進めれば良いなと願いつつ．

ではでは👋

𝕏 でポスト したのだが，最近自分のポッドキャストの師匠とも言える存在（多少誇張しているが，少なくとも様々なノウハウを教わった方）から，運良くモニター用ヘッドホンをいただいた．ちなみにいただいたのは，SONY 製の MDR-7506 で，これがまた良いんだ．物凄く良い．心から KON1 さんには感謝している．

今までは エレコム ゲーミングヘッドセット の黒色を使っていた．初めて自分で選ぶので，ミスしても良いように安価なものを選んだのだが，思った以上に音質が良い．「しばらくはこれでえぇんちゃう？」と，今まで何の疑問も違和感もないまま，収録時にも音声編集にも使っていた．

が，KON さんからいただいたモニター用ヘッドホンでダイレクトモニタリングをしてみて愕然とした．何が違うかと言うと「生音」かどうかだ．自分の声・リップノイズ・ホワイトノイズなど，今までと全然違う音質が耳に入って来るじゃないか2．モニター用ヘッドホンなのでそれはそうだろ！というツッコミはあるが，ここまでしっかり生音が聴こえるこの感動は気持ち良さすらあった．

ここでタイトル回収．まさにこれ．良い道具はそれだけで作られるもののクオリティを引き上げるなと．もちろん使いこなせるかどうかが鍵ではあるが．この手の話は度々目にしてきた．これを自分の身で体験すると，本当にそうだなぁと感じる．道具は人が何かをするときのサポート役であるならば，そのサポート役のクオリティが高ければ高いほど，それは単なるサポート役ではなくブースターにすらなる．

お金に余裕があるなら，道具は良いものを選ぶべきだなと改めて感じたお話．

ではでは(=ﾟωﾟ)ﾉ

何かを新しく学んだが，なかなか頭に残らない，知識として定着しない問題．今まさに自分がそれに苦労している．なぜ覚えられないのかというと，咀嚼ができていない，もっと言えば自分の言葉で説明できていないから．復習も良いが，自分へのインパクトを強める形．

１回触れたら，そこに自分の言葉を乗せる．この習慣が大事．読書と一緒だ．筆者の言葉に対し，感想でも反論ではなく，自分だったらこう言う・こう表現する，があると良い．一度自分の言葉になれば，また同じような場面になったとき自分の言葉が出てくるはず．

ではでは(=ﾟωﾟ)ﾉ

今年もスタートし，会社も期が変わったので，目標を立てる時期になった1．

どういうことを目標にするのか？は人類永遠の課題であり，いつの時代も皆さん悩まれていると思う．目標には３つの考え方として

• コミット（Commit 約束）：確実に達成見込みがある，いわゆる「置きに行った」目標

• チャレンジ（Challenge 挑戦）：確実に達成は言えないが，頑張ればできる少し背伸びした目標

• ストレッチ（Stretch 拡張）：かなり達成は難しいが，ワンちゃん行けなくはない目標

というものがある．

そもそも目標を立てるということは「何かを達成したい」「〇〇を叶えたい」「成長したい」という向上心がベースにある．そのため，コミット目標は基本的にはあまり設定しないか，設定しても重視しない傾向にあるだろう．一方で高すぎる目標（ストレッチ目標）だけを追うのもリスキー2．現実的には適度な難易度を持つチャレンジ目標を設定することになるか，またはこれら３つとも設定した上で，チャレンジ目標を主に追うことが多いだろう．

チャレンジ目標ならば，何かしら挑戦するものがないといけないが，それは何かというと，タイトルに有るように

ということかなと．できること，やったことがあること，もっと言えば自身や自分たちの中に再現性が確立されているものを実行しても，文字通り自分たちの能力や経験の再現にほかならない．

「不確実」と言っても，全くの博打なようなことではなく，行けるとは思うがやり切れるのかは分からないとか，本当に成功するかは分からないが，練りあげたアイディアなのでやってみる，のようなことが良さそうに思う．

目標を立てる際は，それが自分にとって，チームにとって「それはチャレンジか？」を問うてみると，その目標の高さが適切かどうかの一つの判断材料になるだろう．

未来の私．今立てている目標は「貴方にとって本当にチャレンジか？」

ではでは(=ﾟωﾟ)ﾉ

2024年も終わりに差し掛かり，ぼちぼち今年の総括ならびに振り返りをしようと重い腰を上げ始めたが，色んな切り口でやれるため，アウトプットしようとしても一本ではコンテンツモリモリになるので小分けにまとめてみようと思う．

今回は人生において大事だと言われていることの一つ「やらないこと」に基づいて，今年色々止めたもの，そして止めた結果どうだったか，をご紹介する．

各種サブスクリプション

まずはお金に関わるものから．

おそらくこのご時世で１つもサブスクリプションでサービスを利用していない人はいないだろう．自分も以前はそう思っていたが，よくよく棚卸ししてみると結構利用しており，その中でそのサービスを享受していなかったものがいくつも見つかってしまった…また，意図的にこれは自分にメリットや得られるものが少ないな，と感じたものもあり，お金が勿体ないのでガツンと止めたお陰で，毎月約１万円お金が浮いた←ｵｲ1 今回は止めたものを列挙する．

𝕏 Premium

以前は月額1,280円だった気がするが，今見たら1,380円らしい．例のブルーのVerifiedマークが欲しかったり，タイムラインに表示されるものを良くしたかった．スマホ上のアプリアイコンもカスタマイズできたのもまさにプレミア感はあって良かったが，そもそも𝕏の治安が個人的には悪いと感じてきたこと，𝕏のポストが減ってきたこと，払っている分のメリットを感じているとは言い切れなく，むしろモヤモヤが募ってしまったため，解除に．

結果，Verified マークなくなっても全く気にならなかった（それはそう）し，タイムラインは課金してたときより悪くなり，より 𝕏 を開く回数が減った．自分個人としての QoL は良くなったのだが，ビジネスやエンジニアコミュニティや各種ブランディングを考えると 𝕏 と向き合う時間は一定必要なため，昔のように暇だからとか気付いたら開くのではなく，意識的に 𝕏 を利用する，という付き合い方をしている．

ChatGPT

一時期は課金していたが，フリープランで使える AI の精度が上がり自分が求めるものでは課金しなくても満足できるな，という判断になったので課金を止めた．もっというと，Perplexity という AI の方が自分にとって相性が良く，かつ求めるものを得られることが多かった．

また Perplexity のおかげで，自分は Google で検索することがほとんどなくなってきた．むしろその精度と体験を上げるほうが自分にはメリットが大きいと判断し，こちらに課金を移した形．生成AI への課金そのものは止めていない．

床拭きロボット：ブラーバジェット

こちらは意図的でもなく，単にサブスク期間が終了したから．しかし，調べてみたら買い切ったほうが安かったようなので，ちょっと勿体ないことをした．しかし体験は良かったのでもしお掃除ロボットを考えている方は是非試してみてください(=ﾟωﾟ)ﾉ

ちなみに自分が買い切ったモデルは今はもうiRobot さんからは出ていないようなので，ちょっとプレミア感を感じている．デザインも気に入っていて，後悔はまったくない．

また，床を拭くためには床を片付けないと掃除できないので，掃除の意識や床に物を置かない意識が強まったのもありがたい．

スマホのプラン

今年スマホ（iPhone）を機種変更し，今は iPhone 15 を使っている．最近の iPhone は本当に高価で最新モデルを使いこなす気もしないので，次回からは安価なモデルに変える予定．

で，自分のスマホのキャリアは au だったのだが，今年は奥さんと一緒に UQ Mobile に変更した．同じ KDDI 系列なのでプランやアプリもそのまま使えたりするのだが，ここでプランをガツンと見直して，だいぶ解除した．厳密にはサブスクではないが，定額でお金を払っていてメリットを享受していないのも事実だったので．

note の定期購読マガジン２本

どのブログかは言わないが，後で読もう読もうと思っても結局読んでいない定期購読マガジンが２本あり，どうしても読みたい！とならない限りは読まないと決めて解約した．これで毎月1,500円が浮いた．

ちなみに継続しているサブスク

棚卸しをしたが維持しているものもある．参考までにこれらもご紹介．

Amazon Prime

Amazon Prime Video（殆ど使っていない），Amazon Music Prime（3630曲再生したらしい），急ぎ便の日時指定のためにお金を払っている形．別のブログで，今年１年 Amazon で買ったものまとめとかも書いて良さそうだ．

ただ，自分は楽天証券で株式運用をしているので，来年はオンラインでの買い物は楽天に寄せようかなと思っているので，おそらく解約するかも．

flier

本の予約サービス flier さん．色んなところで喋っているが，自分は本を文字で読むよりも，音声で聴くほうが頭に入る．さらに全部を読まなくとも，プロがコンパクトに要約してくれるものを聴くことで，大事なところを享受できるのはかなり自分としてはメリットが大きい．

聴いたうえで「これは読みたい！」となれば買えばよい．今はシルバープラン（550円/月（税込）で有料の記事要約を５冊まで閲覧可能．今のところは量を読めないので，５冊で丁度よい感じ．

UNHCR

こちらもサブスクではないが，自分のできる範囲で毎月お金を送っている．偽善だと思ってはいるが，自分の毎月の無駄に飲んでいるジュースとかお菓子を我慢することで，遠い国の子どもがご飯食べられたり勉強できるなら，この上ない貢献ではないかと．

真面目な話をすれば，そのお金を投資に回してデカいお金に買えてそれを寄付したほうが結果として貢献できるのだが，お金がデカくなるまでどれくらい時間かかるのか，また増える補償もなく，今目の前で苦しんでいる子どもがいるなら自分はすぐ助けたい人なので．

Open Collective

簡単に言えば，OSS への投げ銭．自分は大好きな Riot.js に毎月課金している．他にもいくつかの OSS に投げ銭しているが，使っているのは結局 Riot.js しかないな．ちなみに貢献実績は以下．

寝室にスマホを持ち込まない

これは11月終わりか12月くらいからチャレンジし始めたが，案外簡単に習慣になった．これのおかげか，熟睡に入る時間が早くなった2のと，寝起きの頭のスッキリ感が上がった．いまでは全く持ち込もうという気すら起きないし，家族がするとなると嫌悪するかもしれない．もちろん本人の自由なので強制はしないが，なるべくは止めたい．

脳の覚醒の話もそうだが，布団で見始めると小１時間くらい見てしまうことが往々にしてある．自分もそうだった．全く持って良いことなんてない．これは今後も継続していく予定．

（完全ではないが）飲酒

奥さんの妊娠・出産に合わせ，飲酒を極力控えている．今年の前半は今までの自分の飲酒量と比較したら全然飲んでいない．数ヶ月に１回だけ飲むくらい．お陰様で運動不足なのに体重が 2,3kg くらい落ちた．ひどいときは 60kg を切るかもしれないところまで落ちたので焦った．

まぁ，お酒と一緒に食べるものを食べなくなったり，睡眠の質や生活リズムが整ったこともとても大きいので，飲酒は程々に限る！（当たり前w）

それ以外

まぁこのラインナップからはちゃうやろ！と思われるが，転職（前職を辞めた）とか，分譲マンションを購入して引っ越したので，賃貸生活を止めた（これは再開する可能性は残している）．こんなところかな．

終わりに

うむ．もっとある気がするが，お金に関わるものが多かったんだなと改めて実感．それくらいお金の管理が雑だったことを反省するとともに，来年に向けて色々整理をするタイミングなので，生活習慣や食事習慣の見直しもしたいなーと．

皆さんは今年どんなことを止めました？また止めたいと思っています？参考にしたいので，是非共有していただけると嬉しいです！

ではでは(=ﾟωﾟ)ﾉ

EM（Engineering Manager）をしていると，キャップを被り分ける，というケースによく出会います．私がこの表現に初めてであったのは，パーソナルコーチングを受けていたときでした．コーチの方はクライアントのその時の状況や気分，今向き合っている課題によってその時どういうコーチングを行うのかを変えます．そのため，コーチはいくつかのキャップを持っており，今日，この瞬間はどのキャップを被るのかを選択します．

キャップを被り分けるのはコーチだけの話ではなく，EM でも同様で，場において自分が今はエンジニアとして，今はマネージャーとして，今は採用担当としてと，どのキャップを被るのかを変えるという形．

「マネージャー」と名のつくポジションはいくつもありますが，その中でも特に EM は被るキャップの種類が多いと感じています．それくらい Engineering 組織のマネージメントは複雑でカバーする範囲も広いのだなと．

人には得意分野というものが大小あるはず．それを中心に据え，少し横の領域・近しい領域もできるようになるとやりやすい気がしている．何も得意じゃない，という方は

1. あらゆるものが満遍なく高い高い水準でできる

2. あまり挑戦をされてこなかった

3. ご自身の得意分野を自覚していない

のいずれかだと思っていて，1 の場合は何も問題ない，2 の場合は何かに本気で取り組んで見ればOK，3 の場合は，身の回りの人に自分の印象を聞いてみるとヒントが得られるはず．

また同様に誰しも「これはどうしても苦手だ！」というものがある．マネージャーだろうが，CTO だろうが，代表だろうが，はたまた新卒であろうがある．苦手なものがない人なんて見たことも聞いたこともないし，見方を変えればそれはウィークポイントだと言えるものだったりする．そう思うと，マネージャーとしてあれもこれもできなければいけないとか，優れていないといけない，というある種の強迫観念というかプレッシャーから脱却することが出来るのではないかな．

被れるキャップの種類や数を増やすことに注力し，実際に増えると自分の手数が増えるので，やれることも増えるため，余裕ができる．人間余裕ができると挑戦できるようになり，より前に進めたりするもので，困ったら裾野を広げるのも一つだなーと思った．

ではでは(=ﾟωﾟ)ﾉ

直面する現実

• そもそもの採用のパイプラインが細い

  • 争奪戦は未だ激化している

• エンジニアは採用業務に消極的な人が多い

  • 特に採用広報の協力は

  • 限定的であればワンちゃん

• エンジニア育成の工数が不足

• というか，そもそもリソースがかつかつ

  • 皆忙しい

  • デリバリーは下げたくないが，採用業務をすると確実に下がる

  • デリバリーが下がると必然的にサービスチームとしてのバリューも下がる

  • しかし採用しないとチーム，組織がスケールしないデッドロック

• テックリードは人気だが，エンジニアリングマネージャー（EM）はhogehoge

• EM を採用したいが市場にいない

…etc

採用は生存戦略

我々には選択肢がない．もちろん採用は単なる人材確保ではなく，会社の成長や事業成功の生命線そのものだったりする．技術の進化，プロダクトの成長，チームの持続可能性 - すべてが適切な人材に依存している．

苦難の中の可能性

1. 小さな勝利を積み重ねる

   • 完璧な候補者を待つのではなく、可能性のある人材を育てる

   • 柔軟な採用アプローチ

   • 潜在能力を重視した選考

2. 社内の協力

   • 既存チームメンバーのネットワークを最大限に活用

   • リファラル採用プログラムの強化

   • スポットでの採用広報の協力・支援

3. 魅力的な職場環境の構築

   • 技術的挑戦の場

   • 成長機会の提供

   • 健全な技術文化の醸成

このように，採用は地道な地上戦を会社全体で協力してやっていくしかないんだと．採用は難航しているが，諦めず挑戦し続ける．なぜなら我々の未来はここにかかっているから．

難しいからこそ，やり遂げる価値がある．

困難だからこそ，挑戦する意味がある．

と自分を鼓舞して，また来週もやっていく．

ではでは(=ﾟωﾟ)ﾉ

開発チームにとって、デリバリーはある意味で存在意義とも言えると自分は捉えている．しかし，単に成果のみを追い求めるだけでは不十分だと考えていて，チームの力学，モチベーション，成長も同じレベルで重要である．

例えばチームビルディングの戦略として，

1. 小さなワークショップ

   • 30-60分の短時間セッション

   • スプリント間や朝会前に実施

   • デリバリーサイクルを中断しない

2. やりたいこと

   • ドラッカー風エクササイズ（個性や指向性，スキルの可視化）

   • モブプロ

その他，いくつかフレームワークはあったと思うが喫緊でやりたいのはこれ．以前にも各自がそれぞれの取説を書いて共有するワークをエンジニアオフサイトで実施したが，もっとチームの方向性やどういうチームが今のこのメンバーでの理想か？を形にして言語化をしたいと思っているところ．

あとはワークではなく，日々の業務の中で組み込みたいものとしては以下．

• スキル共有セッション

• ペアプログラミング

• 定期的な相互フィードバック

• 気軽な雑談の時間確保（意外と馬鹿にならない）

デリバリーとの両立

重要なのはチームビルディングがデリバリーの妨げにならないこと．ここが非常に難しく悩ましい．今後のデリバリー速度を上げたり，各メンバーの能力を遺憾なく発揮させたり，チームの安定性や化学反応をうみ出したい，長期的な生産性を高めたいのであれば，チームビルディングは不可欠だが，いかんせん時間的コストがかかる．それに比例してデリバリー速度は一時的に下がる．

デリバリーとチームビルディングは相互作用する

とはいえ，チームとしての理想はデリバリーもチームビルディングも同時にやれること．チームビルディングも毎日やるわけではないと自分は考えていて，これはしっかりビルディングと言うか，チームの調整をする必要があると感じたときにやるので基本的にはそれほどデリバリーには影響はないのかもしれない．

この２つが効果的に機能すると，コミュニケーションの向上や心理的安全性の確保にもつながり，結果としてデリバリーの質と速度にも寄与すると考えている．この相互作用を意識して，どちらかを優先しすぎずバランスを取りながらやるのが良いんだろうなと．とはいえ↑で書いた通り，デリバリーの方がウェイトはあると思っている．

デリバリーを阻害しない範囲で「小さな工夫」を継続する

一方で，タイミングが来るまで全くチームビルディングをしないというのは必要性はないにしても，しないのは一抹の不安はあるので，短い時間や少人数から始められるチームビルディング活動をちょっとずつ入れることで，デリバリーの妨げにならないよう調整しつつ日々の改善を行い，継続的なチーム強化を図れる．

多くのチームではスクラム開発を取り入れていると思っていて，スクラムイベントに上手いこと組み込む（レトロスペクティブやデイリースクラム等）．以上考えれば考えるほど，各イベントをチームビルディングの場として活用する，という当たり前の答えに着地するんだなと．

結論

デリバリーを止めず，同時にチームを成長させるのがアジャイル組織の姿なんだろう．先人の方々や知恵とは本当凄いなと感じる日々．しっかりデリバリーしてバリューを出すために，自発的に継続的に改善・ビルディング・変化ができる開発チームを作るのが EM のミッションの一つと考えると，やっぱ難易度は高いが面白いポジションでもあり，ニーズと責任が大きいことも理解できるので，世のEMの皆さん頑張りませう．

ではでは(=ﾟωﾟ)ﾉ

今までにもいわゆる「リーダー」や「マネージャー」と呼ばれるポジションをいくつか経験させていただいたが、コミュニケーションパスが増えるポジションになるほど、成果物と言われるものが減ってきたり、それは成果物だけど「成果」と言えるものなの？と思われるし自分でも疑問に思う事が増えてきた。それは今も同じ。

一方で、私が私の役割の言語化、やる事を具体に落とし込めていない、という点もあるだろうしそれは自覚している。なので今も試行錯誤しながら、時には右往左往しながら動いている。

自分の悩みは、多くのマネージャーが共感する課題だろうと予想しているがいかがだろうか。技術者から管理職へと移行する過程で、「成果」の定義が劇的に変化することに戸惑うのは自然なことだ。

以前は、コードの行数、機能の実装、バグの修正など、具体的で可視化しやすい成果が評価の対象だった。しかし、マネージャーの役割は本質的に異なる。私たちの「成果」は、チームの潜在能力を引き出し、個々のメンバーの成長を支援し、組織の長期的なバリューの創出にある。

これらは一見「成果物」と呼べるものではない。むしろ、目に見えにくく触れにくい価値だ。例えば、あるメンバーとの1on1で、潜在的な課題を引き出し、キャリアの方向性について深く対話すること。チーム内のコミュニケーションの質を高めるために、微妙な人間関係の調整を行うこと。プロジェクトの方向性を微調整し、より効率的な進め方を提案すること。

これらの活動は、即座に目に見える成果として現れるわけではない。しかし、長期的に見れば、チームの生産性、モチベーション、イノベーション能力に直接的な影響を与える。

重要なのは、この「見えない成果」の価値を自分自身が理解し、自信を持つことだ。メトリクスや数値では測れない、組織の文化や雰囲気を形作る仕事。個々のメンバーの潜在能力を引き出し、成長を支援する仕事。これらこそが、真のリーダーシップの本質である。

もちろん、これは簡単なことではない。自分の仕事の価値を常に自問自答し、時には不安になることもある。しかし、それこそが成長のチャンスなのだろう。自分の役割を常に省察し、改善を続ける姿勢こそがマネージャーに必要なのだと感じる。

自分は今、この曖昧さと向き合いながら、自分なりの「成果」の定義を模索している。それは、単なる数値や目に見える成果物ではなく、チームと組織の持続的な成長に寄与する、目に見えない価値の創出なのだと。

ではでは(=ﾟωﾟ)ﾉ

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宣言

今日から私の「一日一記」プロジェクトを開始してみる．このブログは，日々の小さな発見，思考，気付き，経験を記録し，共有する試みだ．

なぜ「一日一記」なのか？

「一日一記」には、シンプルだが力強い意味がある：

• 毎日を deliberately（意図的に）記録すること

• 日常の些細な瞬間にも光を当てること

• 自分の成長と変化を追跡すること

約束

1. 正直さ：偽りのない、等身大の自分を書く

2. 継続性：毎日、たとえ短くても必ず書く

3. 学びの姿勢：経験から学び、それを率直に共有する

これから「一日一記」を通して，成長し，考え，感じていきたい．

note, sizu.me との差別化

note の扱いが一番悩ましい．この SubStack は note と sizu.me の中間的なところで書こうと思ったが，それならどちらかは使わなくなると思っていて，ブログをどこに書くかが散らかるとまた書くモチベが下がる．

今のところの棲み分け

• note:しっかり整理したアウトプットをする

• sizu.me: 思いつきだが，言いたいことを言う場

• SubStack: 頭の吐き出し．整理は基本しない

やめなくても良くて，更新を止めれば良いという方法もある．おそらく sizu.me の更新が止まるだろう．ここ SubStack でも言いたいことを言うことにするつもりだから．はい．

さて，はじめますか．